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在企业里经常看到的一种现象是：企业所有者为了企业的长远发展，雇佣经理人开发一个项目，谈好了开发项目和报酬条件。当项目基本开展起来，企业主觉察到自己能够掌控企业经营命脉时，时常会以各种借口“炒”经理人，不履行合约中规定的给予经理人等价的劳动报酬，这时经理人与企业主就发生了冲突。在解决劳资纠纷的过程中，经理人经常处于劣势地位，利益很难得到保护。这是一种典型的所有者背叛情况，还有其他类似情况，如企业所有者不按合同规定兑现经理人的报酬，不承担为经理人应尽的义务等。所有者、经理人与企业的关系
自国有企业按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体后，企业内部建立了两权分离的现代企业制度，随之产生了两个利益主体——所有者和经理人。这是两个不同的利益主体，分别承担不同的责任，拥有不同的权益。所以应建立一种机制，对所有者和经理人进行激励和约束，这关系到企业的长远稳定发展。
我国企业普遍存在的一个问题是，所有者与经理人作为不同利益主体导致目标不统一且双方矛盾突出。如何协调双方矛盾、调整双方利益，使两者更好地合作，即所有者与经理人如何相互激励、相互约束，防止背叛，实现共赢，提高企业效率，是一个亟需解决的问题。 委托一代理理论分析现代企业制度的一个重要特征是两权分离，所有者虽然是企业的出资者，但他们不直接参与经营管理；经理人接受所有者的委托，在委托权限范围内从事经营活动，所有者与经理人形成了委托一代理关系。由于代理人是自利的经济人，具有与所有者不同的目标函数，具有潜在的机会主义倾向，因此所有者与经理人之间就产生了委托一代理问题。
传统的委托一代理理论认为，委托人与代理人关系的核心是委托人的利益依赖代理人行为，正是这种关系引发出一系列的激励、动力和机制设计问题。委托一代理理论的实质是一种契约理论，其基本内容就是规定某一当事人（委托人）聘用另一当事人（代理人）完成某项工作时的委托一代理关系的成立，以及代理人为了委托人的利益应采取何种行动、委托人应相应地向代理人支付何种报酬，即通过委托人和代理人共同认可的契约（聘用合同）来确定他们各自的权利和责任。委托一代理理论的要点就是，委托人为实现自己的设计目标，如何通过激励机制即报酬与劳动相关的原则，使代理人与委托人的利益尽可能地趋于一致，从而利用代理人的优势来弥补委托人的不足，最大限度地增加委托人的利益。
对经理人的激励约束问题是站在所有者的立场，把全部的讨价还价能力交给所有者一方，由所有者设计合同方案、决定契约的终止，经理人只有选择的权利。同时，所有者也有可能只根据自己的主观喜好而不是按合同规定的要求来决定对经理人的取舍。因此这种激励约束是片面的，经理人作为被激励约束一方始终处于劣势，不能准确地衡量自己的人力资本价值。但是在现实中，在所有者与经理人合作过程中，经理人也有选择所有者的权利，因为契约的形成应是在当事人双方相互谈判并逐步达成统一意见的过程中形成的，若任何一方持有不同意见，那么契约就是无效的。由于经理人与所有者之间应是合作竞争的关系，因此在对经理人进行激励、提高企业业绩，防止经理人产生机会主义行为的同时，还应该对所有者进行有效约束，防止所有者对经理人的背叛行为，建立双方的信用合作关系，对所有者与经理人进行双向的激励和约束，共同提高企业绩效。建立所有者与经理人之间的
双向激励约束机制
1．双向激励约束机制的原理分析
激励机制是指委托人用以调动代理人积极性的方法和手段，是设法把代理人追求自身利益最大化转变为追求企业利润最大化的一种制度安排。约束机制是指委托人通过契约，使代理人承担经济和法律责任，以此控制、约束和规范其行为，确保代理人按照委托人的意图开展经营活动。概括来说，激励约束机制主要包括内部和外部两个方面：内部激励约束机制主要是指委托人对代理人的监督和报酬设计，外部激励约束机制主要是指股票市场、经理人市场、产品市场的竞争压力。
在所有者与经理人共同组建的企业中，所有者出让了使用权，经理人出让了自己的人力资本使用权，获得了所有者的资产使用权。因此，所有者与经理人具有双向的委托一代理关系，双方互为委托人，又互为代理人。因此双向激励约束机制的一个重要特征是：委托一代理双方互相转让了部分权利，又互相获得了部分权利，目的是为了合作。所有者与经理人之间也存在一种合作关系，两个具有独立决策能力的主体，以实现自己的利益最大化为合作目的进行合作，通过交换部分资源，以期获得比自己单独经营更大的收益。在合作的过程中，双方都希望能从对方那里得到最大的利益回报，并为这一目标主动调整自己的行为，采取相应措施激励约束双方的行为。所有者希望经理人忠诚，通过经理人的工作提高企业效益；经理人希望所有者给予经营条件上的支持，认可自己的观点、经营方式并客观地评价自己的人力资本价值。经理人与所有者既是激励约束的主体，又是激励约束的客体，在接受对方管理的同时又管理对方，双方都具有调整对方行为的愿望，又具有主动实施调整行为的能力，因此双方的信息交流是双向的，与单向激励约束有重要区别。
2．建立双向激励约束机制的意义
(1)建立双向的所有者与经理人的激励约束机制，体现了权责明确。对经理人进行激励与约束，可明确所有者作为企业资本的投入者应该承担的经营风险及对企业剩余价值的分享权。对所有者进行激励与约束，可明确经理人应当承担的风险及受到的保护。经理人将自己的人力资本转化为有形资本，在增加了所有者的利益的同时，也证明了自己的价值，获得了应有的收益。
(2)建立所有者与经理人的双向激励约束机制，能使激励约束方法更加科学、公平和合理。对所有者与经理人进行激励约束，可使双方互为激励约束的主体与客体，防止产生背叛现象。经理人以人力资本获得经营权和期望股权，参与企业的经营和分红，年终按期望股权比例索取企业的剩余进行，盈利越多，经理人的分红也越多。所有者为经理人提供经营权利使其获得企业剩余价值，并通过对经理人的约束，防止其机会主义倾向。用辩证的方法，从激励约束主体与客体两个方面进行评价，更加科学合理。
(3)建立所有者与经理人的双向激励约束机制，有利于双方评价合作质量、沟通信息。由于双方是合作的关系，所有者与经理人会主动地评价对方的能力和信用，若评价结果都满意，则双方会继续合作，扩大企业规模，寻求更大增长；若不满意则会终止合作；若有一方不满意，双方会进一步谈判，修改合同，达成一致则合作继续，否则终止合作。
3．双向激励约束机制的工作流程
建立双向激励约束机制大致可分为四个阶段：
第一阶段，明确激励约束问题。所有者要实现企业财富最大化，就要激励经理人努力工作，同时还要约束经理人的不利行为，解决经理人的逆向选择、隐藏行为和隐藏信息等代理风险问题。经理人要想实现其价值最大化，需要所有者扩大决策视野，为其提供更大的经营空间，需要增加报酬，增加休闲时间和规避风险等；同时还要约束所有者恶意侵占其劳动成果的行为，约束所有者履行合约约定的责任与义务。
第二阶段，分析机制设计环境。机制设计的环境主要包括企业内部的影响因素和外部的制约环境。在企业内部，要分析对双方的激励约束手段，哪些是对经理人有效的，哪些是所有者能够使用的激励约束资源；在企业外部，要分析有哪些影响双方合作的因素。 第三阶段，系统设计激励约束方案。系统设计激励约束方案，即系统地安排各种激励约束手段，使其以合理的结构和秩序有效率地运行，更好地实现所有者与经理人的期望效用，达到对所有者与经理人的双向激励约束的目标。在设计激励约束方案时，要平衡各种关系，例如，激励约束目标与激励约束过程的矛盾，激励约束成本与各种激励约束效果的矛盾，一方的激励约束力度与接受激励约束一方需求强度的矛盾，合同中的激励约束与信用激励约束的协调，长期激励约束与短期激励约束目标的矛盾等。
第四阶段，激励约束方案的执行与调整。这一阶段是一个反馈调节的过程，要在执行方案的过程中不断地进行调整和修改。任何管理方案，无论设计得多么完美，考虑得多么周到，都不可能完全符合实际情况，还要在执行的过程中进行调整和修正。激励约束机制调整和修改的依据是，激励约束效果能否实现设计者预期的管理目标。
双向的激励约束机制是所有者与经理人的合作竞争机制，它与单向激励约束机制的区别是：在企业治理机制中，要从所有者与经理人两个立场考虑互相的激励约束。建立所有者与经理人的双向激励约束机制，不仅明确了所有者与经理人之间的合作竞争关系，而且有助于经理人职业的市场化，促进所有者与经理人树立信用，规范所有者与经理人的委托一代理关系。
